En los grupos, la discrepancia ayuda al crecimiento. Sin embargo, mal gestionada puede derivar en conflictos entre las personas. ¿Cómo podemos discrepar sin enfrentarnos?
Participé recientemente en una reunión estratégica de una importante organización. Fue una sesión larga, en donde el Consejero Delegado expuso las líneas maestras de gestión de los próximos dos años, y presentó diversos proyectos. Éramos 14 personas en la sala. Estábamos convocados con el objetivo de dar nuestro parecer a las propuestas que se nos presentaban. Yo era la primera vez que participaba en la reunión, así que opté por la discreción. Pero es que nadie dijo nada: ni un solo comentario, ni una sola discrepancia, ni la más mínima objeción. Podría ser porque todos estuvieran de acuerdo, pero no es lo que sus caras me transmitían. En el almuerzo posterior a la reunión, comenté este hecho con uno de los veteranos asistentes, y su respuesta fue elocuente: “aquí, para tener paz, nos regimos por el artículo 22: el jefe siempre tiene razón...”.
El valor de la discrepancia.
En muchas organizaciones, en muchos grupos humanos y también en muchas relaciones la discrepancia no sólo no es bienvenida, sino que es temida. Se vive como un factor de potencial desestabilización del grupo o de la relación, y se evita siempre que se puede.
Sin embargo, la discrepancia en un grupo de trabajo o en una relación no sólo no es peligrosa o dañina sino que es de gran ayuda y debería ser siempre deseable. Sólo a través de la discrepancia las personas somos capaces de cuestionarnos las cosas, explorar nuevos caminos y buscar nuevas soluciones a viejos problemas. La discrepancia ayuda a los grupos a que crezcan intelectualmente y desarrollen su inteligencia colectiva, un inteligencia que poco tiene que ver con el coeficiente intelectual individual de los miembros del grupo, y mucho tiene que ver con los intercambios comunicativos entre sus miembros.
Ni en el contexto de un grupo, ni en el de ninguna relación deberíamos aspirar al acuerdo permanente, porque ello significaría renunciar automáticamente al crecimiento que nos aportan las distintas opiniones de las cosas y las diferentes maneras de ver un hecho, una decisión o un problema.
Y si la discrepancia es positiva, ¿por qué tantas veces la tememos o la evitamos?. Probablemente ello se debe a que demasiadas veces, lo que empezó como una legítima discrepancia, acaba en una violenta discusión sin que sepamos muy bien porqué. Y lo que en realidad tememos no es la discrepancia, es el conflicto.
Discrepancias que derivan en discusiones.
Caemos en la discusión no porque estemos en desacuerdo sobre algo, sino porque reaccionamos emocionalmente a lo que el otro ha dicho. La explicación al hecho de convertir una conversación en discusión la encontramos en el cómo decimos las cosas , mas que en el que decimos.
Podemos estar en profundo desacuerdo sobre un tema, y podemos discrepar abiertamente sobre él sin que entremos en conflicto, pero para que esto suceda, hay una delgada línea roja que no debemos cruzar, y que es el juicio personal. En el momento en que la otra persona se sienta juzgada, y por extensión atacada, el conflicto está servido.
Muchas veces cruzamos esta línea roja de forma totalmente inconsciente. Pero lo cierto es que la cruzamos. Imaginemos que alguien nos presenta una propuesta, y no nos gusta: es muy distinto, decirle algo como “la propuesta no me ha levantado de la silla”, que decirle algo como “se nota que no te lo has currado”. En el primer caso hablo de mi y de la impresión que me ha causado la propuesta, mientras que en el segundo caso juzgo al otro, muchas veces sin ni siquiera saber si mi juicio es cierto, y con un claro riesgo de que se sienta atacado. Y lo mismo ocurrirá en el terreno personal de las relaciones. Si alguien me levanta la voz será muy distinto decirle “la forma en que me hablas me duele” que optar por un juicio como “eres un histérico”.
Así pues la clave está en el impacto emocional de nuestras palabras, no en su contenido. No es el desacuerdo lo que nos hace discutir. Es el sentirnos ofendidos, atacados, menospreciados, o cualquier otro sentimiento que se desprenda de la manera en que nos hablan. Y recogiendo la cita introductoria, a partir del momento en que nos sentimos atacados, ya no es una opinión lo que defendemos, sino que nos defendemos a nosotros mismos.
Buscando la “Pax Romana”
Esta afirmación es sin duda cierta, pero no por ello siempre deseable. Porque aunque debemos evitar siempre que podamos el conflicto, no debemos renunciar, por evitarlo, a hablar y confrontar las cosas cuando tenemos discrepancias.
Hay organizaciones (como la del caso que he descrito en la introducción), y sobretodo hay relaciones que huyen sistemáticamente de toda discrepancia, instalándose en una ficticia “pax romana” que crea una ilusión de permanente bienestar. Pero las organizaciones (y las relaciones) que optan por este camino, se estancan y acaban muriendo de inanición. En primer lugar, porque renunciando a contrastar opiniones e ideas, se renuncia también al crecimiento. Y en segundo lugar, porque esta “pax romana” no es natural, y la organización (o relación) se acaba asentando en una asfixiante hipocresía que es claramente desmotivante.
El debate de ideas es el motor de crecimiento personal y organizacional. Y renunciar a él para evitar los conflictos es firmar la sentencia de muerte de la empresa o la relación. Como afirmó Joseph Joubert, “es mejor debatir una cuestión sin resolverla, que resolver una cuestión sin debatirla”.
Adicionalmente hay que tener en cuenta que la ficticia “pax romana”, cuando se rompe, se rompe de forma agresiva y descontrolada, pues salen a la luz sentimientos escondidos y reprimidos durante largo tiempo. Hay un efecto péndulo, y pasamos en un instante de la paz a la guerra, sin un punto intermedio.
Volver a retomar el camino
El conflicto en una discusión proviene siempre de una reacción emocional. Así pues, si hemos caído en él, y queremos solucionarlo, debemos resolver las emociones.
En lugar de enzarzarnos en interminables defensas de nuestros argumentos, busquemos qué nos ha separado en el terreno emocional, e intentemos superarlo. Lo podremos hacer si somos capaces de dialogar estas emociones.
No es un diálogo fácil. Requiere que se lleve a término en serenidad, no en pleno fragor de la batalla. Requiere muchas veces también una preparación previa: avisar al otro que queremos tener este tipo de conversación, para que venga emocionalmente preparado, y no ponga por delante todos sus mecanismos de defensa.
Y hemos de saber que no siempre lo podemos lograr. Dos no se entienden si uno no quiere. Pero es bueno tener la iniciativa, y probarlo, porque la mayoría de nosotros sí queremos entendernos con los demás.
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